精益管理 | 五陽煤礦：“一張網”壓實價值創造責任鏈

五陽煤礦全面推進“全面預算、績效考核、薪酬分配”一體化融合

在集團實施“全面預算、績效考核、薪酬分配”一體化融合方案后，五陽煤礦按照“班子成員引領價值創造、業務科室管理價值創造，基層單位實現價值創造”的工作思路，緊密結合工作實際，在深入融合上精準發力，不斷完善內控體系建設，推動管理流程再造，壓實價值創造責任鏈，全力打通礦井高質量發展的“最后一公里”，推動了各項工作的提質提效。

思想破冰引領

思想是變革的先聲、行動的先導。每一次制度的變革，都必須以思想的解放為前提。五陽煤礦在制定實施“全面預算、績效考核、薪酬分配”一體化融合方案的過程中，堅持思想領航，推動全員從認知到認同的根本轉變，為全面推進一體化融合方案打牢了基礎。

五陽煤礦依托環節干部會、政工例會、每日生產經營調度會、系統會等各類會議，圍繞國有企業的“經濟責任、政治責任、社會責任”三大責任，以及省委關于國企深化改革提質增效“32字”要求和集團“雙18字”要求，向領導干部深入解讀；各級領導干部帶頭學、學深悟透，紛紛在本部門、本單位、本支部迅速組織開展宣講，促進職工對方案的認同。同時，組織干部職工收看集團“三會”暨“一體化融合方案”解讀“線上”專題講座，依托廣播、微信平臺、車載視頻 、電子顯示屏、宣傳欄等進行全方位宣傳，引導干部職工轉變意識、轉變作風、主動作為、勇于擔當。

全面預算、績效考核、薪酬分配一體化融合方案“是什么？為什么？干什么？”，縈繞在廣大干部職工的思想之惑，得到了逐一破解，大家實現了從不理解到思想認知、認同的根本轉變，一體化融合方案逐步深入人心，在干部職工心中扎根，圍繞主責推動工作實現價值創造成為了全員的“風向標”。

一體融合聚能

五陽煤礦聚焦“效率和效益”， 進一步完善優化管理流程，堅持“靠數字說話、憑業績講理”，推動全面預算管理、績效考核和薪酬分配深入融合，樹立了工資由“分”到“掙”的價值分配導向，實現了考核“指揮棒”效能最大化。

該礦圍繞年度預算總目標，堅持“無預算不開支、有預算不超支”， 構建全面預算全要素指標體系，突出“安全、效益、可持續、民生”四個優先，逐級細化分解目標，讓各類指標進系統、進科室、進隊組、進點面、進機臺，形成了層級化縱向指標體系、單元化橫向指標體系。

創新制定“績效薪”考評管理辦法，以全面預算指標、年度重點工作任務為基礎，劃分安全穩定、經濟效益、長遠發展、民生保障四個板塊進行分灶吃飯，構建生產經營、重點工作、安全環保、黨建績效四維立體績效考核體系，實行契約化管理、動態化考核，將各項經營指標、重點工作任務從系統科室到隊組班組、從年度季度到月度日度的全部清單化、具體化，嚴格獎懲兌現。成立績效薪酬管理委員會、風險薪酬管理委員會，構建崗位薪、績效薪、風險薪“三薪”分配管理體系，建立干部“賽馬”考核評價機制，對科隊級干部精準“畫像”，讓考核長牙齒，實現干部能上能下、收入能增能減，形成了“企業盈虧與職工工資同步、崗位價值與個人收入對等”的薪酬分配格局，進一步激發了組織活力，增強內生動力。

價值創造見效

1至4月份，原煤生產同比增長26.15%，噴吹煤同比增長25.58%，噴吹煤銷售同比增長27.27%，主要核心生產經營核心指標均創歷史新高。成績的取得，得益于五陽煤礦全面預算管理、績效考核和薪酬分配深入融合產生的“吸虹效應”。

“我們要為價值創造搞好服務，解決隊組急難愁盼，讓他們心無旁騖地創造價值！”五陽煤礦在實施一體化融合方案后，各級干部和各業務科室實現了工作作風的進一步轉變，解決基層各類擋手難題，全面優化價值創造環境，成為了主旋律。

該礦通風科先后封閉76采區、78采區等部分巷道共計3400米，優化通風系統2處，降低無效風量2700方/分鐘。瓦斯研究室自主研發“頂板圍巖壓裂先行，大傾角俯孔水力+機械聯合造穴，煤層加熱強化抽采”技術，使鉆進鉆孔深度達到160米，成功攻克了俯孔施工成孔深度小、排渣困難、造穴出煤量不足、抽采效率低的技術難題。綜采隊立足資源回收挖潛，在支架最大支護高度允許范圍內最大限度提升回收率，建立放煤工專職放煤、跟班隊干巡查精放、驗收員驗收機制，嚴格按照“單輪間隔均勻放煤”的工藝進行放煤，做到應放盡放、應收盡收，并通過靈活調控和嚴格把關檢修質量，檢修時間由原來的八小時縮短至六小時，日生產時間增加了兩小時，同時實施設備開機前安全確認制度，有效防止設備“帶病”作業，使運轉效率得到了大幅提升，1至4月份生產原煤與去年同比增長8萬余噸。選煤廠在能耗雙控工作中，制定了16項管控措施，并將管控結果與各車間負責人、班組長和職工月度績效工作全面掛鉤考核，充分調動了全員完成指標任務的積極性和主動性，1至4月份，生產噴吹煤與去年同期相比增幅20.48%，洗選噸原煤材料配件每噸降低0.8元，噸煤總電耗與去年同比降低0.5度。銷售科與生產調度、選煤、煤質等部門和客戶建立常態化溝通機制，精準掌握生產、倉儲情況和客戶需求，實現了產運銷各環節的無縫對接，并堅持以效益為中心，密切關注跟蹤市場需求變化，不斷調整優化鐵路與地銷銷售比例，統籌無指有指兩種商品煤銷量，1至4月份增收2500余萬元，實現了產品價值的最大化。

（文 李曉慧 張錦秀 程志強）

責任編輯：李世臣